Новости
Размышления о технике пилотирования и некарательный среде
Но всё-таки тенденции изменений последнего времени побудили меня взяться за перо. В компанию «Аэрофлот» я пришёл из другого вида авиации после 15 лет службы в Военно-транспортной авиации, и был приятно удивлён уровнем подготовки лётного состава, организацией учебно-методического процесса и уровнем отношений в коллективе.
В тот период «Аэрофлот» продолжал массово осваивать иностранные самолёты и заканчивал вывод из эксплуатации отечественных самолётов семейства Ту и Ил. Наверное, это время больших перемен можно назвать, в определенной степени, революционным периодом. Мы осваивали новую технику, современные методики, технологию, а вместе с тем, формировалось и новое мышление и психология взаимоотношений как в вертикали управления ,так и во внутриколлективном общении.
По сути это был прорывной скачок, основным отличием в производстве полётов стало то,что мы стали летать на «электрических» компьютеризированных самолетах в двухчленных и в основном незакреплённый экипажах. Основой безопасности таких полётов стало строгое выполнение стандартных процедур, высокий уровень подготовки командиров и вторых пилотов выполнение процедур с использованием иностранной терминологии. Произошла смена самой философии выполнения полёта.
А поскольку основное управление стало происходить в автоматическом режиме, то понятие техника пилотирования из основного элемента превратилось в один из параметров оценки. Так в основном сейчас при проверках оценивается выполнение стандартных процедур, стандартность команд, стерильность кабины, алгоритм принятия решений при подготовке и выполнении полёта а также уровень взаимодействия в экипаже, уровень CRM.
Полет в основной части стал «операторским» и автопилотным а технику пилотирования в производственных полётах можно теперь увидеть в короткие мгновения взлёта, первоначального набора высоты и относительно коротких временных промежутках на предпосадочном снижении и выполнении посадки.
Вот здесь, на мой взгляд, и началось коренное изменение и самой ментальности при обучении и оценке техники пилотирования, а также разборе отклонений нарушений СОП и порядка взаимодействия и управления. Рассмотрим факторы, влияющие на изменение этой самой ментальности.
Фактор номер 1- Методика обучения.
Методистам на компьютерных самолетах приходится в основном учить не «летанию « а операторскому мастерству в системе «человек-компьютерный Самолет» и в системе «человек-человек». Вот даже сейчас, когда я пишу о системах, у меня создаётся ощущение, что я пишу о летчиках-операторах, работающих по идеальному алгоритму, близкому к «роботизированному». На самом деле идеальный вариант исполнителя, но к сожалению, а может быть и к счастью, мы остаёмся людьми с эмоциями ,чувствами переживаниями, достоинствами и недостатками.
Сначала я увидел эти изменения в методике обучения в процессе переучивания на тренажёре в иностранном центре, но в большей степени в процессе полётов с инструкторами в «Аэрофлоте» на вводе в строй вторым пилотом и КВС, а также при выполнении полётов в качестве сэйфти пилота.
Если при эксплуатации самолётов отечественного производства основная оценка техники пилотирования и выполнения процедур проводилась по классической системе обучения и оценке ошибочных действий, а выглядела она так: отклонение в технике пилотирования (выполнении процедур) -ошибка -причины ошибки -методы устранения ошибок. Оценкой этих составляющих занимался инструктор или ответственное лицо, проводящее оценку ошибок при разборе выявленного отклонения или нарушения.
Данная система требовала времени и была достаточно трудозатратна. Но при правильной реализации давала хороший «терапевтический эффект». Однако в условиях скачкообразного уменьшения времени при полетах на современных воздушных судах, отведённого в полёте на «человеческую» технику пилотирования, само понятие -«отклонение» заменилось понятием -«нарушение соответствующего пункта СОП».
Даже сама формулировка объяснительных при разборе отклонений или нарушений видоизменилось, если раньше пилот писал -«…было допущено отклонение в технике пилотирования, выполнении процедур и т.д.» То сейчас в «процедурных» полётах: «мною был НАРУШЕН пункт СОП или пункт одного из наших РПП».
Все, процесс завершён! Разговор в принципе может быть закончен. Есть пилот, есть пункт, есть нарушение и есть нарушитель. И как говорил вождь всех времён и народов -«Была бы статья, а человек найдётся». И что самое интересное эта модель стала очень популярной и у некоторых методистов, и основной у некоторых руководителей при проведении разборов.
Вторым фактором, меняющим сознание персонала авиационного комплекса, стал огромный дефицит свободного времени, вызванный увеличением количества полётов и рабочей загрузкой, всех лиц, участвующих в производственном процессе. Руководитель среднего звена настолько загружен функциональными плановыми обязанностями, что у него просто нет времени на детальный разбор, поиск причин, разработку рекомендаций, и в этой ситуации наиболее приемлемым вариантом принятия управленческих решений становится формула - «мне вас проще наказать, чем ,что либо менять» . При таком подходе логично как можно быстрее найти подходящий пункт, и далее будет озвучена стандартная формулировка … «мною был нарушен это самый пункт». И как говорится дело в шляпе.
Расследование проведено, нарушитель найден. можно отчитаться перед вышестоящим руководством, а к нарушителю можно применить соответствующие меры дисциплинарного и очень популярного в последнее время материального воздействия. Или провести разъяснительную беседу и в зависимости от тяжести «проступка» наказать или простить.
А вот появляется ещё один фактор, фактор номер три - материальный.
Зарплата руководителя среднего звена зависит в достаточно большой степени от надбавки за качество выполняемой работы, и в условиях, когда наша производственная лётная деятельность изрядно «капитализировалась», стала очень популярной капитализированная формула межличностных отношений: ничего личного-только бизнес. Руководитель, над которым постоянно висит рублевый эквивалент в виде дамоклова меча за эффективность его управленческой деятельности, просто не может выдержать этого материально-психологического давления. Его лишают честно зарабатываемых им денег, за его нерадивых и делающих ошибки иногда в абсолютно простых и,казалось-бы элементарных, ситуациях подчинённых. И это по сути справедливо, ведь по должностной инструкции он несёт полную ответственность за качество работы своих подчинённых. Но в восприятии лишенного денег ответственного лица это материальное воздействие вызывает внутренний протест. Эта ситуация с руководителем не нова, но она тоже будет влиять на принятие решения: меня наказывают рублем, почему я должен терять свои деньги из-за какого-то нерадивого подчиненного, я тоже накажу его материально. Даже появилась словоформула «опять накосячили, есть смысл поговорить об их деньгах». И это снова эффект капитализации межличностных отношений - ничего личного, только бизнес.
Четвёртым фактором является тотальный объективный контроль лётной деятельности.
Стопроцентная оценка всех полётов огромного количества параметров и жесткие критерии оценки работы экипажа. Это на самом деле даёт более точную картину выполнения полёта и должно повышать качество выполнения полёта и в конечном итоге повышать безопасность полётов. Это - необходимый процесс. Но сами понимаете, что чем жёстче контроль по большему количеству параметров, тем больше будет выявлено отклонений, а иногда и нарушений.
Можно провести простую аналогию с нашей медкомиссией. Если взять пилота который проходил ВЛЭК 20-25 лет назад и был абсолютно здоров, то сейчас по дополнительным исследованиям УЗИ, энцефалограмме, гормонам крови разных сортов, расширенного биохимического анализ крови, МРТ любых разделов человеческого тела, суточного монитора и т.д и т.п (этот список огромен) мы в прошлом абсолютно здорового пилота, можем законно временно не допустить до полётов по состоянию его критического здоровья, а по ряду случаев и списать с лётной работы.
Остаётся только развести руками, но реальность такова , прогресс остановить невозможно. И конечно в такой ситуации количество допущенных отклонений возрастает из-за большего количества контролируемых параметров и, как следствие, из-за большего математического ожидания выявленных отклонений.
Пятый фактор влияния. Назовём его -снижение культуры межличностных отношений.
Если в период моего первоначального становления в «Аэрофлоте» при разборе отклонений, ошибочных действий работал внутренний самоконтроль уважительного отношения к своим коллегам, даже в приватных беседах говорилось : «правилом хорошего тона считается, что в Аэрофлоте -без фамилий». То сейчас - это канувший в лету архаизм, более того, сейчас вы можете прочитать фамилию допустившего отклонение пилота в Аккорде , я уже не говорю о том ,что человек опоздал на рейс, или при интенсивных полётах перепутал время а иногда и день явки . Мы ведь на самом деле часто не знаем какой сегодня день недели, число ещё более -менее , т.к заполняем полётную документацию и выезжаем на рейс по календарному числу. И при такой загрузке самыми трудными для нас становятся вопросы у медиков: «когда крайний раз летал и время прилёта» и у работников пропускного режима: «откуда только что прилетели».
И пять -шесть человек лётного экипажа будут в вопросительном восторге заглядывать друг другу в глаза, но под страхом смерти никто точно не скажет откуда они сегодня прилетели.
Кто летает шесть/один знает это распространённое и часто встречающееся явление. Но в настоящее время мы с завидной регулярность видим фамилии своих коллег «злостных» нарушителей трудовой и производственной дисциплины. Ведь те, кто летает давно и даже совсем недавно, пришёл в авиацию прекрасно понимают , что люди, занимающиеся лётной деятельностью, - это ответственные и самоорганизованные люди, и часто большие самоеды. Бывают такие моменты, связанные с отклонениями, нарушениями и безопасностью, которые помнишь всю жизнь, а некоторые не очень «удачные» полеты летаешь «внутри своего сознания» дни и недели, постоянно копаясь и обвиняя себя за допущенную оплошность, потому как на тебя возложена большая ответственность перед людьми, доверившими тебе самое дорогое, что у них есть…Конечно, бывают случаи и нерадивого отношения к работе, но они единичны. А фамилий для всеобщего обозрения гораздо больше…
И шестой фактор. Фактор «незнакомого пилота».
Для меня наиболее значимая составляющая, поскольку прямо связан с нашей профессиональной деятельностью . В это понятие постараюсь включить моменты максимально относящееся непосредственно к летанию и психологическому взаимодействию. Эта странная для меня формулировка появилась сравнительно недавно и приживается, к счастью, не во всех лётных подразделениях. Я пробовал найти ее в руководящих исторических документах и в модерновых, не нашёл. Но суть перемен лежит не в этой формулировке, а в причине ее появления-матрице безопасности, очень нужное, полезное, и развивающееся понятие и перспективное направление.
В авиационном комплексе существует масса факторов статических и динамических, группы рисков всех родов и мастей, которые желательно собрать, обобщить и сделать выводы. Вот «матрица» это и пытается сделать. Конечным результатом этого обобщения должны стать проценты разных контролируемых параметров, они должны соответствовать мировым стандартам. В противном случае вы не конкурентоспособны на рынке авиаперевозок в отношении требуемого уровня безопасности авиаперевозок.
Матрица универсально учитывает почти все компоненты безопасности. В этом направлении проводится огромная и очень важная работа, конечным продуктом анализа является приемлемая высокая безопасность - цифра в процентном выражении. Одной из важнейших многочисленны’ ячеек матрицы» является «Человеческая», относящаяся к непосредствеенному выполнению полётов пилотами, а здесь будут и нестабилизированные заходы и посадки с повышенной вертикальной перегрузкой, и выпуск механизации и добровольные доклады и результаты проверок и много другого. И все это должно соответствовать приемлемому и установленному мировыми стандартами уровню безопасности, а чтобы повысить этот процент, мы должны снизить до приемлемого уровня отклонения и ошибочные действия, я уже не говорю про нарушения.
Вот, собственно, и главный момент: желательным, а иногда и обязательным становится выполнение львиной доли полётов наиболее квалифицированным пилотом, т.е. КВС. Появляется понятие «незнакомого пилота», суть проста: если на рейс приходят два пилота и они летят в первый раз в этом составе, они незнакомы (к сожалению, процедура знакомства не прописана). А раз командир не знает достоверно, как подготовлен его коллега, то желательно ,чтобы и туда и обратно летел командир (математическое ожидание ошибки снижается, процент безопасности на этот рейс повышается!)
Обратная сторона медали: нарушается основной принцип - равномерного распределения нагрузки на двухчленный экипаж, туда и обратно пилотирует КВС, его навыки растут, но растёт и накапливаемая усталость. Усталость второго пилота меньше, но он теряет навыки , как пилотирующий и регулярно летающий пилот. И он планомерно переходит из разряда «незнакомого» в разряд «неизвестного» и немного «непредсказуемого», потому что даже он сам не знает, как он летает. Но здесь происходит отклонение (я специально не пишу слово «нарушение», а пишу – «отклонение» в трактовке самой философии двухчленного экипажа), т.к в данном варианте КВС и второй пилот подготовлены и допущены к самостоятельному пилотированию, они могут и если хотите должны быть незнакомы, более точно «должны и обязаны летать безопасно будучи незнакомыми».
Ещё одно перспективное нововведение: «запрещение выполнять первые пятьдесят взлетов и посадок вторым пилотом после проверки и в начале выполнения полетов в закреплённом экипаже полётов с рядовым командиром». Справедливости ради стоит сказать, сейчас от этой рекомендации отказываются, или уже отказались. В данном случае «маятник качнулся» в нужном направлении. Не могу точно сформулировать свои ощущения, когда это новшество стало предваряться в жизнь. Инструктор 2.5-3 мес по крупинкам формировал основные навыки, и в результате -запрет на пилотирование. Почему появился этот запрет? Ответ, мне кажется, в другом вопросе -для чего? Ответ прост-для приемлемых показателей, для процента, чтобы вдруг в производственных полётах с рядовым командиром не совершил ошибки, снижающей общие показатели. Любой инструктор подтвердит, что незакреплённый навык уходит очень быстро, даже закреплённые годами навыки ,через два три месяца перерывов в полётах требуют возобновления и трудозатрат.
Попробуйте, получив права в ГИБДД , сдав успешно экзамен по управлению авто , на площадке и по городу, не ездить за рулём 2-3 мес., а потом выезжать в пиковое время приблизительно один раз в неделю на улицу с интенсивным движением….При таком варианте вы никогда не будете ездить уверенно и безопасно. Вам всегда будет очень тяжело, а иногда и страшно. Любой автолюбитель и профессионал знает, что для достижения безопасного и уверенного владения навыками вождения нужно ездить регулярно и желательно с минимальными перерывами. Остановлюсь ещё на одной рекомендации: вторые пилоты не выполнят заход и посадку в родном аэропорту Шереметьево, даже те, кто летает давно и выполнил сотни заходов и посадок без отклонений. Вопрос почему? Ответ - количество нестабилизированных заходов и посадок, а так же уходов на второй круг с отклонениями и нарушениями в Шереметьево больше, чем в других аэропортах. И это справедливо Шереметьево сложный аэропорт, конечно, меньше ошибок ожидаемо, если заход будет выполнять КВС, вероятность отклонения меньше и процент безопасности в матрице выше.
Поделюсь небольшим секретом, о котором знают все, кто старается летать уверенно и безопасно, что если даже начинающему пилоту методически грамотно объяснить, как правильно определять экипажную и самолетную степень стабилизированости, что самолёт и, подчеркну, экипаж должен быть стабилизирован не к одой тысяче футов , а в каждой временной и пространственной точке полётной траектории, а потом отработать с ним методику расчёта и навыки управления, то нестабилизированного захода на посадку не будет, могу поделиться методикой .
В реальной практике проверял, летая инструктором, что если пилот, научившись грамотно просчитывать траекторию полёта, регулярно в течении двух трёх недель выполняет заходы в Шереметьево при любом уровне загрузки аэропорта, он начинает «видеть картинку» и Шереметьево становится понятным интересным и даже желанным аэропортом, потому что пилот понимает, умеет, не боится летать в родном аэропорту, получает удовольствие от полёта!
Следующий момент материальной составляющей, на котором нужно остановиться - это увеличение денежного довольствия КВС за счет премиальной составляющей. Надбавка стала существенной, несмотря на положительную общую составляющую, эта надбавка мотивирует КВС на как можно большее время самостоятельного пилотирования , т.е. по возможности как можно меньше доверять управление второму пилоту, чтобы максимально исключить возникновение ошибок и отклонений. Нет ошибок и отклонений, нет лишения премиальной составляющей, ведь на самом деле это большие суммы. Я думаю, сейчас находится мало КВС, кто решается лишиться солидных доплат за возможность поддержания натренированности своих менее подготовленных коллег. Печально, но это факт!
На самом деле вот таких рекомендаций с положительным и отрицательным эффектом можно встретить и вспомнить много, и в этом ничего экстраординарного нет, мы находимся только на этапе становления и должны развиваться, не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. А критиковать других можно до бесконечности, мало кому приятно читать публикации изобилующие критицизмом и злопыхательством ,критиковать и саркастировать не сложно, но нужен положительный результат, нужны конструктивные предложения. Как в классической методике: отклонение - ошибка-причина-рекомендации. Цель этой цепочки и самое важное - это рекомендации по улучшению их анализа и реализация. Но об этом немного ниже.
Хотелось-бы ещё остановиться на важной теме, это реализация принятого к исполнению в компании « руководства по управлению безопасностью полётов РУБП» Это нужный и проработанный документ ,призванный создавать позитивную некарательную среду. При первоначальном внедрении этого руководства эффект был именно таким - позитивным и даже некарательным Но со временем трактовка пунктов РУБП изменилась в сторону «карательных» дисциплинарных и материальных мероприятий. Отчасти этому способствовали факторы, о которых упоминалось выше, отчасти неправильная трактовка основных понятий РУБП, недостаточный уровень подготовки лиц , проводящих анализ ошибок и нарушений.
Рассмотрим основные понятия, влияющие на принятие решений по анализу действий персонала, содержащиеся в руководстве.
Ошибочное действие (ошибка) - это нестандартное действие, выполненное неосознанно. Ошибки могут допустить и квалифицированные работники, хотя очевидно, они не планировали отрицательного результата для Б.П.
Нарушение -это сознательно выполненное нестандартное действие. Другими словами, работник намеренно шёл на неисполнение обязанностей или бездействие
Нарушения делятся на два вида: спровоцированные (допущеннные в результате давления или императивных указаний вышестоящего руководства) и неспровоцированные.
Дисциплинарные взыскания при выполнении работником нестандартного действия можно применять только в случае неспровоцированного нарушения (неспровоцированное нарушение-сознательно выполненное нестандартное действие, обусловленное негативными характеристиками работника, т. е работник оказался по своим личностным качествам(духовным) склонным к нарушениям, необоснованному риску и т.д. ) В данном случае определяется его личная ответственность за случившееся.
Расследование событий, связанных с проявлением Ч.Ф., должно проводиться с участием независимых экспертов (эксперта в области Ч.Ф, психологии и /или представителя управления персоналом. Задачи расследования состоят в определении системных причин ошибок персонала.
Если правильно и квалифицированно руководствоваться пунктами РУБП, то наказаний за нестандартные действия должно быть в разы меньше. Приведу простой пример: выпуск механизации в посадочное положение д, б завершён до 1000 футов, экипаж допустил отклонение в определении рубежей погашения и выпуска механизации, выполнил соответствующие действия с опозданием по времени и выпуск фактически произошёл на высоте ниже 1000футов, после чего было принято грамотное решение-выполнение ухода на второй круг. Если учитывать определения: 1) нестандартное действие выполненное (неосознанно, экипаж был перегружен, не хватило навыков при выполнении процедур в конкретной ситуации, сказалось усталость и т.д. -это ошибка (наказание не применяется. 2) неспровоцированное нарушение-сознательное невыполнение нестандартного действия (наказание применяется).
Ключевые слова «неосознанное» и «сознательное». Здесь возможна разная трактовка , очень часто путают эти два понятия и ошибка автоматически переходит в раздел нарушений, если пилот знал о данном ограничении и превысил допустимые параметры и все равно превысил их, то значит сделал это сознательно, значит нужно наказывать, а это в корне неверно.
Теперь стоит подытожить негативные результаты изменений «последних времён» и далее определиться с запросом рядового лётного состава на позитивные изменения. Изменение методики оценки привело к увеличению классифицированных нарушений с применением дисциплинарных и материальных мер воздействия, на самом деле являющихся отклонениями или ошибками , за которые не нужно применять карательные меры.
Большая загруженность руксостава, и большое выявление отклонений не позволяет качественно оценить допущенные отклонения и выработать правильное решение.
Материальное давление на руководителей среднего звена, провоцирует на более жёсткую оценку производственной деятельности подчинённых.
Снижение культуры межличностных отношений привело к «капитализации» отношений , «ничего личного, только бизнес» , любое отклонение и нарушение теперь может стать достоянием общественности с указанием персональных данных.
Стремление к соответствию процентной составляющей безопасности в данный конкретный момент времени, и материальной зависимости КВС от премиальной составляющей зарплаты, привело к увеличению разницы в профессиональной и психологической подготовке вторых пилотов и КВС, уменьшению уровня доверия ко вторым пилотам и, в свою очередь, снижению мотивации на профессиональное совершенствование молодых лётчиков.( летать не дают, какой смысл стараться?).
Как результат, все это приводит к снижению позитивных отношений между руководителями и подчиненными , увеличению напряженности при взаимодействии в двухчленном экипаже, снижению уровня подготовки молодых пилотов, увеличению утомляемости КВС, что в перспективе может привести и к снижению уровня безопасности, и привлекательности внутрикомпанейского микроклимата.
Мне посчастливилось несколько лет назад с интервалом в полтора года провести опрос среди вторых пилотов в отношении взаимодействия с КВС и инструкторами, целью данного опроса , было определение «слабых мест в подготовке и работе инструкторов, отбор наиболее склонных к инструкторской работе КВС ,определение оптимального состава экипажей при подготовке вторых пилотов, как при полётах с инструкторами, так и при полётах в закреплённых экипажах. Результаты этого опроса подтвердили , что основными точками напряжённости являются общечеловеческие отношения, позитивный настрой, уважение к подчинённым, способность руководителей принимать критику «снизу», дефицит душевного тепла, взаимопонимания и взаимоподдержки.
Я думаю, что если сейчас провести подобное исследование, то общая картина не изменится, эти качества по прежнему в большом дефиците. Поэтому изменение работы в области ЧФ в сторону позитивной и привлекательной производственной среды актуальны и злободневны.
Для этих изменений на самом деле не требуется, скорее всего, дополнительных материальных вложений, но требуется компанейская программа на реальные изменения среды из некарательной в по-настоящему позитивную. В России, наверное, нет больше ни одной компании, в которой имеется такой большой потенциал по учету влияния и развитию различных направлений в области ЧФ. Имеется отдел CRM, психологи в ДПАП и на «Соколе». Есть целый психологический отдел в ДНОП: имеются психологи с большим опытом работы в Отделе по работе с персоналом, есть даже психолог - действующих пилот планера, активно работающие представители профсоюзных организаций, где достаточно хорошо владеют информацией в вопросе нужд и чаяний рядовых работников. имеется активно работающий летно-методический отдел. Каждая из вышеперечисленных структур пытается отдельно работать и в отношении ЧФ, но пока не будет координации направлений и объединения усилий и создании общегокомпанейского тренда, скорее всего, результаты будут незначительными. Опыт наиболее динамично развивающихся мировых компаний показывает, что направление CRM, как -«управление ресурсами экипажа» уже давно реализуется как CRM - управление ресурсами компании , т .е тренинги , практические и теоретические занятия проводятся в составе различных департаментов, представителей взаимодействующих подразделений и служб . И основными задачами этих занятий и программ являются не определение департамента на который можно «повесить» задержку или отклонение от технологического процесса или графика , а поиск путей взаимодействия исключающих или минимизирующих недостатки взаимодействия и совместной работы.
Что же касается о факторах негативно повлиявших на «позитивную производственную среду, о которых упоминалось в начале материала. то минимизировать их влияние можно рядом мероприятий.
Вернуть процесс оценки отклонений ошибок и нарушений из области «нарушений «в область «ошибок» и «отклонений», объявить амнистию «критических терминов и оценок». Для этого разработать обучающую программу для лиц участвующих в этой оценке по правильному пониманию и применению принципов «позитивной производственной среды». На основе РУБП и классической методике обучения и анализе ошибок и отклонений.
Разгрузить руководителей среднего звена, переложив анализ отклонений и нарушений на рабочие группы, предусмотренные РУБП. Включая в них лётных специалистов, желательно по выборному принципу, на основе учёта мнений рядовых членов летных подразделений.
Активно использовать психологов компании, а также инструкторов CRM в определении рабочих состояний пилотов при полётах на тренажерах и оценке позитивных методических навыков у инструкторского состава, с созданием практических методик и руководств психологической направленностью в области человеческого фактора.
Устранить материальный фактор давления на руководителей и КВС, не применять мер материального воздействия на руководителей за ошибки и отклонения подчинённых, использовать этот рычаг в исключительных , крайних случаях.
Изменить порядок оплаты КВС из области премиальных выплат в гарантированную оплату труда. Уже сейчас экономисты могут подсчитать среднее увеличение зарплаты и использовать экономические выкладки для внедрения гарантированной оплаты с учётом интересов лётного состава и экономической выгоды компании. Все это можно проверить экспериментально не меняя сразу методику оплаты всей компании, а отработать на нескольких отрядах. С последующей оценкой и принятием перспективных управленческих решений.
Для изменения уровня подготовки пилотов изменить методику полётов с проверяющими инструкторами и увеличивать количество методических полётов на отработку различных элементов и совершенствование техники пилотирования. Готовить рядовых командиров , тех , кто летает в закреплённых экипажах как опытных наставников, которые могут продолжить подготовку до должного уровня после допуска к самостоятельному пилотированию. Т.е нужна методика м программа подготовки таких пилотов.
С целью разгрузки высококлассных методистов , занятых в бесконечном приеме зачётов у кандидатов в КВС, перевести основные темы зачётов в сдачу на компьютере. Это позволит снизить влияние ЧФ при приёме зачётов и высвободит инструкторской-методический состав для выполнения методических полётов и проведение обучающих сессий на тренажёрах
Для решения этих задач необходимо создание координационного центра на базе департамента по работе с персоналом, отдела CRM , психологического отдела и летно-методического отдела, профсоюзных организаций.
Во многих вышеперечисленных подразделения есть перспективные наработки и идеи , масса интересных предложений есть и на форуме пилотов, но все они могут быть действительно реализованы , только в условиях целенаправленной координирующей деятельности руководства, и определении политики компании по внедрению в повседневную жизнь принципов « позитивной производственной среды.
Всем желаю успехов в работе , безопасных и приятных полётов .
С уважением Завалкин Александр
Комментарии